Les dangers de l'agilité

L’agilité semble être une bonne stratégie à plusieurs niveaux. Certaines méthodes agiles connaissent aujourd'hui un succès indéniable. Cependant, l'adoption de l'agilité demande une attention particulière et elle peut comporter des risques notables, qui, s'ils ne sont pas anticipés, pourraient compromettre l'efficacité des résultats attendus. Une attention particulière est donc nécessaire pour minimiser ces menaces potentielles.

Voici les principaux dangers qui peuvent être rencontrés dans l'application de l'agilité :

1. Tout d'abord, l’application de l’agilité à un projet doit être mûrement réfléchie, elle nécessite une réflexion approfondie et une évaluation minutieuse de son contexte. Elle semble plus performante en ce qui concerne des projets de faible envergure, qui ont lieu dans un environnement instable, incertain, dont le développement du projet est confronté à plusieurs inconnus. Dans de tels contextes, l'agilité permet de répondre rapidement aux changements, en ajustant les priorités et en affinant les solutions au fur et à mesure que de nouvelles informations émergent.

   
   

   Cependant, pour des projets de plus grande ampleur, où les paramètres sont plus définis et les zones d'incertitudes sont moindres, cette approche peut parfois s'avérer moins efficace et demander plus de temps. Dans ces cas, la flexibilité et les cycles itératifs propres à l’agilité peuvent entrer en conflit avec le besoin de stabilité et de structuration entre les équipes, souvent essentiel dans les projets de grande envergure. Par exemple, diviser le travail en sprints courts et ajuster les priorités fréquemment peuvent rendre plus difficile la synchronisation entre les différentes équipes, ce qui peut entraîner des retards et des incohérences.

   
   

2. Ensuite, une organisation souhaitant adopter l'agilité doit être capable de répondre à de nombreuses contraintes pour assurer la réussite de cette transformation. Elle doit notamment trouver un équilibre entre le contrôle et l'autonomie, permettant aux équipes de prendre des décisions rapides tout en maintenant une direction commune. La communication et la coordination entre les différentes équipes deviennent essentielles pour éviter les silos et garantir une vision partagée des objectifs. De plus, les comportements individuels et collectifs doivent être compatibles avec les valeurs de l’agilité, encourageant la collaboration, l'ouverture et la réactivité.

   
   

   Pour atteindre ces objectifs, le soutien actif du top management est indispensable. Ce soutien se traduit non seulement par des ressources et une direction claire, mais aussi par l'exemplarité, qui contribue à ancrer les valeurs agiles au sein de l’organisation. Enfin, l'entreprise doit développer une culture agile, qui favorise l'apprentissage continu, la flexibilité, et l'acceptation du changement comme levier de croissance.

   
   

3. Aussi, la collaboration, tellement importante dans l'agilité, peut être mise à mal par les changements perpétuels de l’environnement et les membres des équipes agiles. Le court terme ne laisse pas l’occasion aux individus de créer des liens avec leurs collègues. La cohésion sociale n’est qu’une illusion qui subsiste le temps de la réalisation du projet.

   
   

   De plus, la nécessité qui incombe à chacun d'être compétent dans plusieurs disciplines génère une tension. Le fait de travailler avec une personne considérée comme simultanément un collègue et un concurrent potentiel représente une contradiction dans leurs relations professionnelles.

   
   

4. L'autonomie et la responsabilisation promulguée par l'agilité représente une charge de travail supplémentaire pour les collaborateurs. En effet, cette approche demande à chacun de s’adapter rapidement aux changements et de gérer ses priorités de manière proactive. Les collaborateurs doivent également faire preuve d'une grande discipline pour respecter les objectifs fixés tout en assumant la gestion de leurs tâches quotidiennes, sans la supervision continue d'un responsable. Cette autonomie accrue nécessite donc non seulement des compétences techniques, mais aussi des compétences organisationnelles et une capacité à gérer le stress et les responsabilités, ce qui peut représenter une pression supplémentaire.

   
   

5. Enfin, l'agilité est souvent exploitée au niveau du marketing, où certaines entreprises cherchent à « surfer sur la vague » et vendre leurs produits ou service dits « agiles ». Cette tendance a donné naissance au terme « Lean-Washing », qui décrit une dérive consistant à utiliser l'agilité principalement comme un argument marketing visant à promouvoir une image innovante de l’entreprise, sans pour autant intégrer ses principes de manière authentique dans les pratiques internes. Le risque de transformer l'agilité en un simple dogme est ainsi bien réel. Plutôt que de l'adopter pour améliorer réellement la flexibilité, l'efficacité et la réactivité des équipes, certaines organisations s’en emparent de manière superficielle, se contentant d’adopter des éléments de langage et des apparences sans mettre en place les changements structurels nécessaires.

En résumé, bien que l’agilité offre des bénéfices, elle comporte aussi des risques : elle peut s'avérer inefficace pour les grands projets, imposer une pression accrue sur les collaborateurs en matière de responsabilité, et être exploitée de manière superficielle comme argument marketing, ou « Lean-Washing ». Il est donc essentiel de l’adopter de manière authentique et réfléchie pour éviter ces dangers.